Une société holding, c’est souvent la tour de contrôle du groupe : on y concentre la direction, la stratégie… et bien souvent, les sujets RH les plus sensibles. Parmi eux, un grand classique : la convention collective applicable à la holding, et son impact sur toute la politique sociale du groupe.
Question sous-estimée, enjeu maximal : une convention collective mal choisie (ou mal appliquée) à la holding peut générer des incohérences de traitement entre filiales, des contentieux prud’homaux et une belle cacophonie sociale. À l’inverse, bien maîtrisée, elle devient un levier de cohérence, d’attractivité et de pilotage RH à l’échelle du groupe.
Holding : quelle convention collective s’applique, au juste ?
Commençons par une idée reçue à évacuer : une holding n’a pas “sa” convention collective automatique parce que c’est une holding. Tout dépend de son activité principale réelle.
En pratique, on rencontre trois grands cas de figure :
- La holding “pure” qui se contente de détenir des titres et de gérer des participations, avec une petite équipe administrative.
- La holding “animatrice” qui pilote, coordonne, fournit des services au groupe (juridique, finance, RH, IT, marketing…).
- La holding opérationnelle qui exerce une vraie activité économique (conseil, prestations de service, etc.).
La convention collective applicable dépend donc :
- De l’activité principale réellement exercée par les salariés de la holding (et pas de ce qui est indiqué sur les statuts, ni du code NAF “par défaut”).
- Des usages du secteur : certaines branches “aspirent” naturellement les holdings qui leur sont liées (ex : convention collective de la métallurgie pour une holding animatrice très intégrée dans un groupe industriel).
Autrement dit : pas de convention collective “spéciale holding”, mais une analyse au cas par cas. Et ça, c’est une obligation pour l’employeur : identifier, appliquer et mentionner la bonne convention collective, sous peine de se retrouver avec des revendications de salariés réclamant l’application d’une autre CCN plus avantageuse.
Obligations de l’employeur : ce que la holding ne peut pas se permettre d’ignorer
Une fois la convention collective identifiée, la holding n’a plus le droit à l’improvisation. Plusieurs obligations découlent directement du Code du travail et de la CCN elle-même.
Informer, afficher, tracer : la base légale
L’employeur doit notamment :
- Informer les salariés de la convention collective applicable (souvent via le contrat de travail et le livret d’accueil).
- Mettre un exemplaire à disposition des salariés, en version papier ou numérique (intranet, drive RH sécurisé…).
- Afficher certains éléments obligatoires (titre de la convention collective, accords d’entreprise…) sur les panneaux destinés à l’information des salariés.
Un salarié qui découvre, cinq ans après son embauche, que sa convention collective n’est pas celle qui aurait dû s’appliquer dispose d’une arme juridique redoutable : il peut réclamer les avantages non versés sur les trois dernières années (et parfois plus, selon la nature des droits). Pour une holding avec des hauts salaires, la facture peut vite piquer.
Respecter les minima et les avantages conventionnels
La convention collective n’est pas un document décoratif que l’on consulte quand on a du temps. Elle impose des règles, souvent plus favorables que le Code du travail, sur des sujets comme :
- Les salaires minimaux par coefficient et classification.
- La durée du travail, les heures supplémentaires, les astreintes.
- Les congés supplémentaires (ancienneté, événements familiaux…).
- La prévoyance, la mutuelle, parfois la retraite supplémentaire.
- Les indemnités de rupture, primes diverses, treizième mois, etc.
Pour la holding, l’enjeu est double :
- Assurer une conformité stricte au texte conventionnel (vérification des minima, des classifications, etc.).
- Éviter un effet d’aspiration involontaire sur les filiales, où les salariés pourraient revendiquer le même niveau d’avantages au nom d’une “égalité de traitement dans le groupe”.
Gérer les relations sociales au niveau de la holding
Dès que la holding dépasse certains seuils d’effectif, elle se retrouve avec tout l’arsenal des relations sociales à gérer :
- Mise en place du CSE (dès 11 salariés), avec les règles de la convention collective sur les heures de délégation, les moyens, etc.
- Négociations obligatoires (RSE, égalité professionnelle, temps de travail, rémunération, GPEC…) si la holding franchit les seuils requis.
- Accords d’entreprise spécifiques à la holding, qui peuvent s’articuler avec la convention collective et parfois la compléter de manière avantageuse.
C’est souvent là que la politique sociale du groupe commence vraiment : la holding, en négociant pour elle-même, envoie un signal très clair aux filiales sur la manière dont on conçoit le dialogue social dans l’ensemble du groupe.
Holding et filiales : faut-il harmoniser les conventions collectives ?
Dans un groupe, une question revient toujours : vaut-il mieux que toutes les entités soient sous la même convention collective, ou peut-on/veut-on assumer une mosaïque de régimes ?
Juridiquement, chaque entité légale applique sa convention collective, en fonction de son activité. Mais stratégiquement, la holding a souvent intérêt à réfléchir à une certaine cohérence, au moins sur les grandes lignes.
Les risques de la “convention puzzle”
Quand chaque filiale a sa convention collective, avec en plus une holding sous une autre CCN, on peut se retrouver avec :
- Des écarts importants de rémunération à postes équivalents.
- Des régimes d’avantages très différents (prévoyance, congés, primes, RTT…).
- Des sentiments d’injustice : “Pourquoi le contrôleur de gestion de la filiale A a 12 jours de RTT de plus que moi à la holding ?”.
Pour la politique sociale de groupe, ce n’est pas neutre. La mobilité interne devient plus compliquée : passer d’une filiale à la holding peut signifier une perte d’avantages (ou l’inverse), avec des arbitrages RH à la tête du client pour compenser, et une lisibilité sociale proche de zéro.
Les marges de manœuvre de la holding pour harmoniser
Bonne nouvelle : vous n’êtes pas pieds et poings liés. Même avec des conventions collectives différentes, une holding peut :
- Définir des standards de groupe (par exemple : pas moins de 2 jours de télétravail, une base commune de prévoyance, un minimum de 10 jours de RTT pour certaines catégories).
- Mettre en place des accords-cadres de groupe, ensuite déclinés ou complétés dans chaque entité, y compris la holding.
- Créer une politique de mobilité interne qui neutralise certains écarts (maintien d’un avantage acquis en cas de mutation au sein du groupe, par exemple).
Attention cependant : la holding ne peut pas imposer juridiquement une convention collective unique à toutes les filiales si leurs activités relèvent de branches différentes. En revanche, elle peut tirer la politique sociale vers le haut en se montrant exemplaire sur son propre périmètre.
Convention collective de la holding : un outil stratégique pour la politique sociale de groupe
La convention collective applicable à la holding est souvent plus “premium” que celles de certaines filiales : cadres plus nombreux, statuts assimilés, régimes de prévoyance renforcés… Cela peut être un inconvénient financier, mais aussi un formidable levier stratégique.
Attirer et retenir les profils clés
La holding concentre généralement :
- Les directions financières, juridiques, RH, IT, stratégie…
- Des profils pénuriques et fortement courtisés sur le marché.
Disposer d’une convention collective offrant :
- Des minima salariaux élevés,
- Une protection sociale solide,
- Des aménagements du temps de travail adaptés (forfaits jours, télétravail, souplesse horaire),
peut devenir un argument clé de la marque employeur, tout en tirant vers le haut les standards sociaux du groupe.
Donner le ton en matière d’égalité professionnelle et de QVT
Beaucoup de conventions collectives prévoient aujourd’hui des obligations ou des recommandations spécifiques sur :
- L’égalité professionnelle femmes-hommes.
- La gestion des temps de travail et la prévention des risques psycho-sociaux.
- La formation professionnelle et les parcours de développement.
Quand la holding négocie des accords d’entreprise ambitieux en s’appuyant sur ces dispositions conventionnelles, elle ne fait pas que “se mettre en règle” : elle montre une voie que les filiales peuvent suivre, avec une vraie cohérence de groupe.
Exemple typique : un accord sur le télétravail négocié à la holding, conforme à sa convention collective, peut servir de matrice pour les filiales, quitte à adapter les modalités selon les métiers. Résultat : un discours social aligné, et des pratiques qui se ressemblent suffisamment pour éviter l’effet “salariés de première et de seconde zone”.
Anticiper les restructurations et les mobilités intra-groupe
Autre impact très concret : la convention collective joue un rôle clé dès qu’on parle de :
- Transfert d’activité vers la holding ou depuis la holding.
- Fusion-absorption de filiales dans la holding.
- Création d’Unités Économiques et Sociales (UES) au niveau du groupe.
À chaque fois, se pose la question de l’articulation des conventions collectives : laquelle s’applique après l’opération ? Que deviennent les avantages acquis ? Comment gère-t-on les écarts entre les textes ?
La holding a tout intérêt à :
- Cartographier en amont les conventions collectives en présence dans le groupe.
- Identifier les zones de tension potentielles (salaires, durée du travail, prévoyance).
- Prévoir des accords de transition ou des garanties individuelles en cas de changement de convention collective lors d’un transfert vers la holding.
C’est aussi une façon très concrète de sécuriser les projets de réorganisation, en évitant que tout parte en fumée pour cause de conflit social non anticipé.
Les pièges fréquents et comment les éviter
Pour finir utile, passons en revue quelques erreurs classiques que l’on retrouve dans les holdings… et que vous pouvez décider d’éviter dès maintenant.
- Se fier uniquement au code NAF pour choisir la convention collective, sans analyser l’activité réelle des salariés de la holding.
- Oublier d’actualiser l’application de la convention collective lorsque la holding change d’activité (par exemple, quand elle devient réellement animatrice).
- Ne pas vérifier les minima de branche pour les cadres et assimilés, en supposant que les salaires sont “de toute façon au-dessus”. Mauvaise surprise possible quand on regarde les grilles à jour.
- Sous-estimer les effets de comparaison entre salariés de la holding et des filiales, notamment sur les primes, les congés et la durée du travail.
- Gérer la convention collective comme un sujet purement juridique, alors qu’elle est un levier stratégique RH et un outil de cohérence de groupe.
Check-list opérationnelle pour les dirigeants de holding
Si vous voulez transformer votre convention collective de holding en véritable atout social de groupe, quelques questions utiles à vous poser :
- La convention collective appliquée à la holding est-elle alignée avec l’activité réelle de l’entité ?
- Les minima de salaires et les principaux avantages conventionnels sont-ils systématiquement vérifiés et intégrés dans la politique de rémunération ?
- La convention collective de la holding est-elle vue comme :
- Une contrainte coûteuse à gérer, ou
- Un socle de référence pour structurer la politique sociale du groupe ?
- Existe-t-il une cartographie claire des conventions collectives applicables dans toutes les entités du groupe ?
- Avez-vous identifié les écarts majeurs entre ces textes (temps de travail, prévoyance, primes, congés, indemnités de rupture) ?
- La holding dispose-t-elle d’accords d’entreprise structurants (télétravail, égalité pro, QVT, intéressement, etc.) pouvant inspirer ou encadrer les pratiques des filiales ?
- En cas de projet de restructuration (fusion, transfert d’activité, création d’UES), la dimension “conventions collectives” est-elle traitée dès la phase de conception, et non en urgence la veille de la signature ?
Une holding qui maîtrise sa convention collective ne se contente pas d’éviter les contentieux : elle prend l’ascendant sur sa politique sociale, donne le ton pour l’ensemble du groupe et se dote d’un avantage concurrentiel discret mais redoutablement efficace. En matière de stratégie RH, ce n’est pas le détail juridique le plus sexy… mais c’est souvent celui qui fait la différence.
